SWOT-analyse
“Stakeholders” is een term die vóór de jaren zestig nog niet bestond. Toen schreef een andere Engelsman, Neil Falkvingham, voor het eerst over “stakeholders”. Toen de term voor het eerst werd gebruikt, werd hij beschouwd als een containerbegrip voor veel verschillende soorten individuen. Dus, hoe het ook wordt gebruikt, het verwijst naar groepen, met inbegrip van mensen, groepen, organisaties, of bedrijven.
SWOT-kenmerken worden gebruikt om een rijkdom van verschillende kenmerken te beschrijven die passen bij een verscheidenheid van belanghebbenden binnen een organisatie. Deze worden het meest gebruikt als een groep onderscheidende kenmerken die worden gebruikt om belanghebbenden in een grote verscheidenheid van situaties te scheiden. Ze worden gebruikt om een Unique Buying Initiative (UBI) te ontwikkelen of te volgen of, bij een meer gesofisticeerd gebruik van SWOT, als een instrument om nieuwe kansen voor investeringen in een bedrijf te identificeren en te categoriseren. SWOT is een standaard geworden in de openbare technologie sponsoring van zaken doen vanwege zijn openheid, praktische toepasbaarheid, eenvoud en duidelijkheid van aanpak in vergelijking met andere technieken, zoals Process Chasing, TQM, TPM, of Six Sigma. Het is echter ook een effectieve techniek voor het beoordelen van de sterke en zwakke punten van een bedrijf dat SWOT toepast.
SWOT was oorspronkelijk gebaseerd op een strategisch planningsinstrument genaamd Travisee (1961), gecreëerd door Ronald A. Stein, dat een kaart was die gebruikt werd om sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen te lokaliseren voor bedrijven die beslissingen nemen over belangrijke beslissingen. Voordien kon SWOT, wegens onbekendheid met een andere manier om belanghebbenden te categoriseren, eigenlijk helemaal niet worden gebruikt.
Stel bijvoorbeeld dat u een perimeter-kok bent die ongekende of enorme winsten en verdiensten maakt. Hoe zou u uw stakeholder management of groepen beoordelen waarmee u omgaat en die invloed hebben op uw bedrijf? Kunt u ze beschouwen als stakeholders die u of uw bedrijf ten goede komen, of zijn het degenen die werkelijk geen of nauwelijks bijdragen aan uw overweging of gebruik van middelen? Als u een SWOT-analyse van uw bedrijf zou kunnen maken, wat zouden dan de mogelijke resultaten zijn? Als u de basiskenmerken van de SWOT zou kunnen herkennen op basis waarvan u vervolgens kwantitatieve beoordelingen kunt maken van de belanghebbenden of groepen waarvan u uitgaat, welke zouden dat dan zijn? In dit artikel gaan we ons richten op een traditionele SWOT, de driehoek-module techniek, en bekijken we de verschillende categorieën voor belanghebbenden met behulp van dit instrument.
Stap 1: Brainstorm
De belanghebbenden kunnen worden verzameld bij het personeel van het bedrijf (TFI, accountants, inkoop, enz.), of bij uw eigen werknemers (als u mensen hebt) en klanten (als u call centers voor financiële diensten hebt) en potentiële verkopers of partners (als u marktaandeel hebt of marktaandeel opbouwt). Dit was het oorspronkelijke gebruik van SWOT, in 1960 door John Stricterman, Henry Ford.
Stap 2: Categoriseren
Teken op een blanco vel papier zorgvuldig een driehoek met drie horizontale breedtes op het blad. Een scherpe hoek van de ene zijde naar de andere wordt aangegeven met een driehoekige pijl en een lijn in het midden van de driehoek vertegenwoordigt het niveau van belangrijkheid. Het horizontale kaderpunt vertegenwoordigt de totale sterkte van het bedrijf of de afdeling.
Stap 3: Analyseren
Kijk naar uw SWOT driehoek. Maak, net als in de vorige oefening, een lijst van de bedrijven of afdelingen die het meest waardevol zijn voor uw bedrijf. Vervolgens willen we naar elk deel van de driehoek kijken om de sterkte of zwakte van elk van deze bedrijven of afdelingen te bepalen. Wij zullen onze drie bedrijven in de bovenste rij in deze oefening gebruiken, autobedrijven en mogelijkheden. Wij zullen andere industrieën behandelen in de resterende twee rijen om die bedrijfssegmenten te identificeren die ook waardevol zouden zijn voor uw organisatie.
Stap 4: Classificeren
We zullen hier de eerste openingswaarde van bedrijven als criterium gebruiken. Wij willen een nieuwe categorie creëren met de naam Leiderschap, die Visionairs, Motiveren, Inspireren en Envision zal omvatten. De waarde vertegenwoordigt in dit geval de initiële waarde die de onderneming aan haar stakeholders toekent, waarbij de laagste waarde de minste waarde vertegenwoordigt. Wij willen dat deze waarde als basis dient voor de beoordeling van de andere categorieën.
Stap 5: Prioriteiten stellen
Wij zullen de hoogste waarde in onze laatste categorie gebruiken als onze eerste positie voor leiderschap. Net als de wetten van oorzaak en gevolg, willen wij dit als onze eerste prioriteit in onze SWOT-analyse. Het definiëren van de volgende twee categorieën is een natuurlijk proces dat tot stand komt door onze analyse van de organisaties in de vorige stap. De laatste twee categorieën zullen worden gebruikt om de leiders en hun sterke punten ten opzichte van de laatste categorie te identificeren.
Stap 6: Elimineer
Als wij deze categorie als “Leadership” bestempelen, behoeven wij deze niet aan te pakken met andere categorieën die wel relevant zijn.
Lees meer: